social academy - La concertation sociale, frein ou moteur de l’innovation ?

La concertation sociale joue un rôle important dans l'innovation et l’adaptabilité des entreprises.  Et dans la vôtre ?  Les syndicats et les délégués créent-ils des obstacles ou la concertation constitue-t-elle précisément un moteur vers un avenir meilleur pour tous ?  Les changements effraient-ils les partenaires sociaux ?  Se cramponnent-ils aux droits acquis parce qu'ils ne voient pas ou ne veulent pas voir les opportunités de l'innovation ? Ou des tabous constituent-ils un frein aux changements ? La social academy a analysé les difficultés et cherché de bonnes pratiques.

14 novembre 2016

Pour la huitième année consécutive – et cette saison-ci une nouvelle fois en partenariat avec SD Worx –, la FEB organise la social academy, à savoir une série de séances académiques au cours desquelles les responsables et décideurs (managers, CEO, responsables RH, négociateurs, …) peuvent compléter leurs connaissances et aptitudes en matière de concertation sociale au sein de l'entreprise. Cette session s'est penchée sur l'impact du dialogue social sur la capacité d'innovation et l'adaptabilité de l'entreprise. 

“En matière d’innovation, la Belgique fait partie des innovation followers, derrière les innovation leaders.” C’est une des leçons qu’Annick Hellebuyck (Premier conseiller FEB) a tiré du récent Forum FEB ‘Innovation across Borders’. L’innovation belge peut donc s’améliorer. L'innovation est la conjonction de nombreux facteurs : l'homme, la machine, le temps, l'organisation, la concertation, ... Voici certaines des questions posées par le modérateur des débats, Jan Vanthournout (Legal Manager, SD Worx) : 'Quels sont les enseignements à tirer de la manière dont les employeurs et les travailleurs de Belgique et d'autres pays européens donnent à l'innovation toutes ses chances grâce à la concertation sociale ?’ 'Comment convertissent-ils les défis en opportunités et en accords tournés vers l'avenir ?’ Ils partagent en tout cas un même levier : la confiance. 

La confiance, moteur de l’innovation
Patrick Namotte (Consultant Nexos) constate aujourd’hui une tendance spécifique : l’innovation est de plus en plus fréquente et rapide. Les obstacles connus en matière de produits, valeurs, contexte et processus sont remplacés par de nouveaux obstacles : numérisation, big data, intelligence artificielle, impression en 3D, mobilité, marchés financiers, espérance de vie, qualité et compétences, etc. “N’oubliez surtout pas le facteur humain dans le processus d’innovation. Il va de pair avec des facteurs de prestation, comme le respect, la collaboration, la flexibilité et la confiance. Ce dernier aspect est crucial pour un dialogue social constructif. Heureusement, les relations sociales se passent bien dans 95% des entreprises.” 

“Pas d’accord”, répond Arnout De Koster (ancien Manager ‘Employers Activities Programme’, International Training Center OIT). “La Belgique a un vrai problème. Notre pays doit cesser de se regarder le nombril pour tourner son regard au-delà des frontières.” Une étude européenne comparative sur les relations sociales montre qu’il existe (en moyenne en Europe) une grande confiance entre les partenaires sociaux, avec peu de différence selon la nature de l’entreprise ou du secteur. Par contre, il y a des différences sensibles entre les pays. La Belgique et sa culture de méfiance est un des cinq moins bons élèves de la classe (sur 28 pays), avec l’Italie, l’Espagne et le Portugal. “De plus, l’étude confirme qu’une faible confiance  entraîne des performances d’organisation médiocres et un faible niveau de bien-être au travail. Or, ce sont précisément les facteurs nécessaires pour stimuler l’innovation.” 

Koen Laenens (secrétaire général essenscia) confirme ce constat, mais “the biggest room is room for improvement”. C’est certainement vrai dans le secteur de la chimie. “L’innovation est dans l’ADN de nos entreprises.” essencia s’attelle à trois niveaux à un dialogue social renouvelé : via la stratégie, la structure et la culture. Les partenaires sociaux peuvent-ils tous souscrire à un pacte pour la croissance et l’emploi (stratégie) ? A quels niveaux faut-il actualiser la structure existante ? Comment pouvons-nous adapter la culture et la tournure d’esprit de tous les acteurs grâce à l’encadrement et la formation ? A chaque phase, la confiance était un levier déterminant. “Lorsque la confiance fait défaut, on ne parle pas de contenu, mais de seuils.” Dans la pratique, cette approche s’est traduite en deux actions concrètes. D’une part, un accord sectoriel sur l’innovation que les syndicats du secteur ont également signé. D’autre part, la création d’un fonds démographique pour rendre les effets de l’allongement de la carrière plus supportables pour le travailleur et l’employeur. 

Vers une histoire commune
Audi et GSK ont aussi eu besoin d’un long processus pour construire la confiance nécessaire à l’innovation, comme en ont témoigné Hugues Berlemont(Director HR Global Compliance GlaxoSmithKline Biologicals) et Erik Prieels (Head of Human Resources Audi Brussels). 

De g. à dr. Patrick Namotte (Consultant Nexos), Jan Vanthournout (Legal Manager, SD Worx), Arnout De Koster (ancien Manager ‘Employers Activities Programme’, International Training Center OIT), Koen Laenens (secrétaire général essenscia), Hugues Berlemont (Director HR Global Compliance GlaxoSmithKline Biologicals)

Le modèle de concertation de GSK Biologicals est à un moment charnière. “Si nous voulons préserver l’attractivité du site belge dans le groupe comme centre de R&D, de production et de support, nous devons convaincre les syndicats que l’innovation est un projet commun et une trajectoire nécessaire”, affirme Hugues Berlemont. Il se pose donc deux questions concernant la concertation sociale : quel est le ROI d’un investissement dans les syndicats ? Comment convaincre les investisseurs/partenaires étrangers de la plus-value de cet investissement ? “Il appartient aux RH, à la direction et aux syndicats de démontrer comment, en tant que partenaires, ils créent ensemble de la valeur ajoutée. Et ‘ensemble’, cela implique de l’engagement. Cela était quasi inexistant jusqu’il y a quelques années. Il n’existait qu’une négociation bisannuelle structurelle. Mais un marché en pleine évolution n’attend pas ces négociations bisannuelles. Pour pouvoir suivre l’évolution, nous devions formuler des objectifs (d’innovation) partagés. Après deux années de discussions intensives, nous avons enfin pu identifier des valeurs partagées avec les (représentants des) travailleurs. C’est un travail de longue haleine qui n’est jamais achevé. La tournure d’esprit ‘nous contre eux’ a progressivement fait place à une histoire partagée et à la création d’une ‘communauté’ qui commence à produire de vrais fruits, en termes économiques. Plus concrètement : un plan d’investissement en Belgique d’une valeur de £1 million.” 

Donner une vision aux syndicats
Chez Audi, on a aussi appris avec des hauts et des bas à changer la tournure d’esprit, confirme Erik Prieels.Après une longue vague de grèves en 2004, la confiance avait totalement disparu. Mais cette période difficile a aussi marqué le début de quelque chose de nouveau, la reprise par Audi (2006). “Nous avons fêté ce moment, même si l’ambiance était déplorable. Fêtez chaque moment positif et partagez-le avec les collaborateurs.” Mais la reprise par Audi avait aussi des conditions. Il a fallu trois jours de réunion avec les partenaires sociaux pour arriver à un consensus. Il fallait des investissements dans l’infrastructure et les personnes. Ils ont été faits et ont contribué à l’amélioration sensible de l’ambiance de travail générale. “Dans toutes les actions, nous avons collaboré activement avec les partenaires sociaux. L’implication était réciproque.” Cette bonne ambiance était le lubrifiant nécessaire pour développer une culture d’entreprise positive avec des collaborateurs fiers. “Mon message ? Donnez aux syndicats la possibilité de se faire une opinion et donnez-leur une formation et une vision pour qu’ils sachent de quoi ils parlent. La volonté commune de collaborer en faveur de la croissance et de l’emploi fait défaut dans trop d’entreprises.”

Vous trouverez plus d’information sur les prochaines sessions de la Social Academy sur le site www.socialacademy.be.  Vous souhaitez être informé du programme 2017 ? Abonnez-vous gratuitement à notre newsletter.

 


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