social academy – Votre couche flexible est-elle stratégique ?

De plus en plus d’entreprises font appel à des freelances, des travailleurs contractuels, des travailleurs flexibles, des intérimaires … Ils ne figurent pas sur votre payroll, mais se sentent collègues de vos collaborateurs fixes. Et inversement. Comment gérer cette 'couche flexible' ? Comment communiquer avec ces collaborateurs et constituer une équipe bien huilée composée de collègues fixes et de collègues flexibles, sachant que la coopération et l'implication renforcent la motivation, l'efficacité, vos résultats et l’ambiance de travail ?La social academy a posé ces questions à deux experts et illustré la théorie par deux cas pratiques.

05 novembre 2018

Pour la dixième année consécutive – et cette saison une nouvelle fois en partenariat avec SD Worx –, la FEB organise la social academy, à savoir une série de séances académiques au cours desquelles les responsables et décideurs (managers, CEO, responsables RH, négociateurs …) peuvent compléter leurs connaissances et aptitudes en matière de concertation sociale au sein de l'entreprise. Lors de la 3e session 'Votre couche flexible est-elle stratégique ?', nous avons exploré les frontières entre les opportunités et les risques de la (des) nouvelle(s) génération(s) de collaborateurs flexibles dans le modèle de travail. 

Pas un phénomène de mode
Le concept de 'contrat à durée indéterminée (CDI) n'est apparu qu'à la seconde moitié du 19e siècle. Auparavant, tous les travailleurs étaient pour ainsi dire indépendants. C'est avec cette information que Bauduin Auquier (Agilemaker, auparavant STIB et Delhaize) a mis en perspective la croissance actuelle de la 'couche flexible'. “On ne peut nier que le nombre de travailleurs indépendants volontaires augmente – au cours des 10 dernières années, la population des indépendants à titre complémentaire a par exemple doublé pour atteindre 200.000 unités – et met sous pression la relation classique de subordination salarié-employeur”.

L'étude de François Pichault (Université de Liège) confirme cette tendance, qui “va bien au-delà d'un phénomène de mode éphémère”. Il a développé une typologie de relations de travail (contrats) en fonction du degré d'autonomie par profil. Le niveau d'autonomie dépend de trois grands paramètres: le statut du collaborateur (freelance, contractant, intérimaire ...), le contenu de la fonction (beaucoup ou peu de soutien, horaires, charge de travail ...) et les conditions de travail (lieu de travail, possibilités de formation ...). L'autonomie comporte des risques spécifiques dans chacun de ces trois domaines, et ce tant pour l'employeur (E) que pour le collaborateur (C).

Voici quelques exemples :

Statut

-        C : dépendance économique, peu de sécurité en matière de protection sociale ...
-        E : implication plus faible des collaborateurs flexibles, nouveaux interlocuteurs intermédiaires (quasi-syndicats, comme des groupements d'intérêts pour des profils indépendants spécifiques) ...

Contenu de la fonction

-        C : il n'a pas grand-chose à dire au sujet de la charge de travail et des horaires, peu de chances de faire du job crafting ...
-        E : l’implication plus faible des collaborateurs flexibles constitue un mauvais signal vers les collaborateurs fixes, représente une perte d’expertise …

Conditions de travail

-        C : revenu faible et variable, pas de participation aux formations internes …
-        E : perte de potentiel d’innovation, comportement opportuniste …

“En bref, la couche flexible croissante exige un ‘total workforce management’”, explique François Pichault. “Il ne faut pas sous-estimer le défi en termes de RH. Chaque risque requiert une solution qui soit intégrée stratégiquement et socialement dans la politique RH et qui soit soutenue à tous les niveaux de l'entreprise."

Une communication transparente s’impose
Mais difficile n'est pas synonyme d'irréalisable. Hilde Janssens (entreprise d'embouteillage Konings) et la consultante Ann Jordens puisent dans leurs expériences en tant que directrices RH. Ann Jordens a encadré, dans deux entreprises (un consultant Big 4 et une société d'énergie éolienne), l'intégration d'une couche flexible et résume son expérience en trois règles d'or : "(1) les collaborateurs flexibles requièrent toute l'attention non seulement d'un point de vue opérationnel, mais aussi stratégique. (2) Une communication transparente s'impose avec toutes les parties prenantes, à savoir aussi bien les travailleurs flexibles que les partenaires syndicaux, les dirigeants et les collaborateurs fixes. Et (3) il faut investir dans la formation des collaborateurs flexibles. Croyez-moi, à terme cela paie toujours."

En tant qu'embouteilleur international actif dans quatre pays, Konings met en bouteilles les boissons les plus diverses pour des centaines de marques différentes. La production est planifiée en fonction de la demande saisonnière et “de la disponibilité locale de main-d’œuvre”, déclare Hilde Janssens, qui établit une distinction entre les travailleurs flexibles opérationnels, tactiques et stratégiques. “Notre couche flexible se compose principalement de 'passants' opérationnels appelés surtout en renfort pour faire face aux pics de production. Les collaborateurs flexibles tactiques sont recherchés en fonction de leur savoir-faire (par exemple un expert sur l'utilisation des bouteilles PET), alors que l'on recourt aux collaborateurs stratégiques pour des missions stratégiques, comme leur nom l'indique (un directeur des ventes par exemple).” C'est le département RH qui gère tous les profils, et non celui des ventes comme c'est le cas dans d'autres entreprises. “C'est le profil et la durée de travail du collaborateur flexible qui déterminent dans quelle mesure il est traité de la même manière qu'un collègue fixe. Ainsi, un collaborateur opérationnel engagé pour une période de pic a moins de possibilités de formation, alors qu'aucune distinction n'est faite dans ce domaine entre un collaborateur fixe et un collaborateur flexible stratégique. Nous avons ainsi élaboré un tableau détaillé pour chaque profil de la couche flexible.”

Vers un contrat de coopération universel ?
L'arrivée de ce nouveau paradigme de relations de travail et au travail ne peut plus être arrêtée. Bauduin Auquier estime qu'il est essentiel que les deux groupes puissent coexister. Son expérience à la STIB lui a prouvé que ce n'est pas utopique, à condition de développer une politique RH à part entière pour les collaborateurs indépendants, tout comme pour les collaborateurs fixes. “Aujourd'hui, on manque de critères clairs et les acteurs classiques, tels que le législateur, les syndicats et les associations professionnelles, sont à la traîne. Voulons-nous traiter la couche flexible comme de simples mercenaires ou tendre vers une intégration et une collaboration durables ?” Bauduin Auquier ose rêver d'un “nouveau contrat de coopération 'universel' avec un socle commun pour la protection de tous les travailleurs, qu'ils soient salariés, indépendants ou statutaires.”

Vous trouverez plus d’informations sur les prochaines sessions de la social academy sur le site www.socialacademy.be. Vous souhaitez être informé(e) de chaque nouvelle session ? Abonnez-vous gratuitement à notre newsletter.


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